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管理提升专栏 公司第一阶段管理提升工作告一段落
发布日期: 2012-09-07 11:13:07

   公司开展管理提升活动以来,根据集团公司统一摆设,结合自身实际,开展了大量工作。
   一、突出重点,全面摆设
   在集团动员会后,公司积极响应集团会议精神,根据《哈尔滨电气集团公司关于开展管理提升活动的指导意见》要求,迅速开展行动,成立了以董事长、总经理仲维滨为组长、党委书记马遂为副组长、其他公司领导为成员的公司开展管理提升活动领导小组,负责指导各部分开展管理提升活动;领导小组下设办公室,副总经理姜清海为办公室主任,各部分负责人为办公室成员,负责日常工作。
    二、持续改进,提升管理
   (一)制定并下发《开展“提升核文化理念、提高质量责任意识”学习讨论、整改提高活动实施方案》
   针对2月份AP1000停工整改,也为彻底改变核电工作中不合要求的习惯做法,找出与EMD等公司的差距,公司制定并下发了《开展“提升核文化理念、提高质量责任意识”学习讨论、整改提高活动实施方案》。目标是通过认真学习、领会核宁静文化的实质,建立、完善一套科学、严密的规章制度和组织体系,培养全体员工遵章守纪的自觉性,引导员工养成、并保持良好的工作习惯,养成一种按规则服务的良好氛围。强调在核电产品的研制过程中,严守“三项行为准则”,全面改变工作作风;坚持“四个凡事”,养成良好工作习惯;解决四个问题,提高管理水平。
   (二)组织核宁静质量文化培训
   为推动公司核宁静质量文化提升与管理改进,公司邀请国核公司张福宝主任,在核电新区多功能厅作了题为“向EMD学习什么”的专题培训。公司领导、中层干部、核电制造部班组长、AP1000项目的设计人员、工艺人员及部分检验人员,共计140余人到场了此次培训。
   (三)体例并下发《岗位说明书》
   为加强公司人力资源基础管理工作,公司综合管理部组织体例并下发了《岗位说明书》。《岗位说明书》对公司19个行政部分涉及248个工作岗位进行了详细描述,明确了岗位职责,使得全体员工在实际工作中有章可循,有据可依。
   (四)调整组织机构、强化制造部分职能
   为进一步优化公司组织机构,提高效率,充分发挥电机制造部、核电制造部的生产制造能力,结合公司新区、老区两地办公的实际情况,公司对机构设置、部分职能进行了较大调整,公司管理重心下移,制造部分的管理工作、管理水平有了一定提高,初见成效。
   (五)调整目标、明确责任、强化考核
   根据公司目前的生产经营实际情况,结合机构调整,公司对年初目标责任状考核指标进行了适当调整,重新签订目标责任状。责任状中强化了两个制造部的商品产值和产品成本考核;强化技术部分的生产技术准备和创新能力考核;强化营销部分的市场订货、订货价格和应收账款余额考核;加大质量指标的考核力度。
   (六)深化分配制度改革
   根据责任体系,实行逐级考核。一是试行部分工资总额与部分目标责任状完成情况、与公司生产经营指标完成情况挂钩;二是赋予部分更大的分配权力,由部分根据员工的实际工作能力、履行职责等情况,确定员工收入。强调薪酬兑现要与员工技能、岗位履职、个人贡献、业绩考核紧密挂钩。
   三、自我诊断,查摆问题
   5月28日,T博娱乐集团召开管理提升活动动员大会之后,我公司及时动员摆设,成立了公司开展管理提升活动领导小组,负责指导各部分开展管理提升活动;下发了管理提升活动正式文件,要求各部分积极开展管理提升活动。
   公司开展管理提升活动领导小组及时研究解决活动中遇到的主要困难和突出问题,资助各部分营造良好的外部环境,资助各部分找准问题、优化方案,或在各部分实施过程中提供咨询支持;根据职责分工,协调配合,加强对各部分开展管理提升工作的分类指导。
   根据文件要求,公司各部分成立部分开展管理提升活动领导小组,组建精干高效的工作机构,明确分工、落实责任、协同推进,部分主要负责人亲自抓,形成领导有力、条理清晰、齐抓共管的工作局面。
   通过自我诊断,发现的问题主要有:
   (一)成本高、效益低
   采购成本居高不下,配套成本不尽合理;设计成本控制不力;工装费用占比力大,刀具费用控制不严,消辅材料费用缺乏控制。
   (二)交货不及时
   产品制造计划体例不合理;配套件、原材料采购不及时;技术准备周期过长,尺度化、规范化设计未充分落实;不按工艺规程执行导致加工质量不能包管。
   (三)库存偏高
   材料采购占用库存缺乏合理控制,成品电机库存居高不下。
   (四)应收账款余额偏高
   历史陈欠清理力度不敷,产品货款索要不及时,质量包管金跟踪索要不及时。
   (五)技术储备不敷
   新产品开发速度慢、总量少,新工艺开发、应用不敷,专利申请、申报总量少。
   四、管理短板,整改措施
   (一)成本高、效益低
   1、采购成本偏高
   严格执行公司物资购销价格管理措施及招标管理措施,有效地控制外购件的采购成本。相关部分积极主动认真学习外购件相关知识,了解外购件成本构成及技术难点。对于每一项外购件尽量详细、系统的核算出外购件的大致成本,做到心中有数,有理有据的与供应商谈价格,严格控制外购件采购成本。
   2、消辅材料费用缺乏控制
   民品有消辅材料表,严格按其执行,工艺部每年对其进行修订;核电产品没有制定消辅材料表,近期准备根据产品产出后经验制定。制造部分严格按定额发放,包管合理库存,每月根据生产需求,报送库存增补计划。
   (二)交货不及时
   1、产品制造计划体例不合理
   适应产品周期短、变革快的特点,计划接纳分级管理,以月计划为指导、将周计划进行细化、对日计划加强跟踪。各相关部分均体例计划,以计划为指导开展核电产品的所有工作。
   2、原材料采购不及时
   依据总体生产计划及实际生产需求,制定供方来料计划。每月组织物资采购计划专题会,提前按工作号分析采购计划,解决重点难点。对于突发事件、应急采购,物资供应部采购员积极加班加点联系采购相关事宜,尽量满足生产制造部分及各部分的需求。
   3、技术准备周期过长
   规范化设计已列入年度计划。接纳激励政策缩短技术准备周期,如将设计优化纳入“两降一提高”降本增效奖励等。
   (三)应收账款余额偏高
   1、历史陈欠清理力度不敷
   正在组织专职清欠人员对这部分款项进行清缴。
   2、产品货款、质保金催要不及时
   根据谁主管谁负责的原则,以订货员为主,及时催要产品货款及质保金,将货款及质保金回收及时率与订货员奖励挂钩。
   公司开展管理提升活动以来,各部分根据公司统一摆设,结合自身实际,精心组织,扎实推进,实现了管理提升活动的良好开局。核电部、技术管理部、产品检验部等部分高度重视管理提升活动,部分主要领导亲自筹谋、亲自摆设、迅速启动,全方位自我诊断,有力推动了管理提升活动的全面开展。但仍有一些部分主要领导对开展管理提升活动重视程度不敷,思想认识不到位,敷衍了事,没有将管理提升活动落到实处。为切实把管理提升活动引向深入,综合部正在组织各部分开展第二阶段“专项提升、协同推进”的准备工作。(综合管理部 夏立国)

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